在西方国家有这样一句话：To live well， a nation must produce well，解释制造业是一个国家综合国力最重要的反映。在经历了互联网泡沫和经济危机后，世界各国，特别是在是发达国家开始新的意识到制造业的重要性，也在新的检视自己竞争力的优劣势。

第四次工业革命的来临为各个国家获取了发展和转型的机遇，也面对竞争力格局变化的挑战，智能生产沦为各国竞争的新战场。各国环绕制造业，都明确提出了适当的战略——美国的“国家生产创意网络”、德国的“工业4.0”，日本的“工业价值链”，当然还有中国的“中国生产2025”。那么，这些战略之间有何差异呢？而构成这些差异的根本原因又是什么？1、对科学知识的解读、累积和承传方式差异，要求了生产哲学和文化对制造业而言，非常简单地来讲即是“找到问题（比如质量缺失、精度缺陷、设备故障、成本较高、效率低落等）、理解问题，在此过程中获取信息，并将其抽象为科学知识，再行利用科学知识去了解、解决问题和防止问题的过程。

”理解和解决问题的手段和方法要求了所取得科学知识的形式，而将科学知识抽象加以运用的过程和形式则要求了科学知识承传的形式。这个过程可以通过“人来已完成”、“数据来已完成”或是“系统来已完成”，这也是要求一个国家生产哲学的最根本原因。2、日本：“通过的组织文化和人的训练大大提高，在科学知识支撑上十分倚赖人”日本独有的克忍、遵从和集体观念文化也深深地影响了日本的生产文化，其最主要的特征就是通过的组织的大大优化、文化建设和人的训练来解决问题生产系统中的问题。

这一点坚信国内许多生产企业都感同身受，因为大家在拒绝接受精益培训的时候被反复强调的3个方面就是“公司文化”、“三级的组织”和“人才训练”。最典型的反映就是日本在20世纪70年代明确提出的以“仅有生产系统维护（TPM)”为核心的生产管理体系。其核心思想可以用“三全”来总结：仅有效率、全系统和全员参予。

构建方式主要还包括在3个方面的提高：提升工作技能、改良团队精神和提高工作环境，以致在20世纪90年代以后日本自由选择“精益生产（Lean Manufacturing）”作为其转型方向，而非“6-sigma质量管理体系”。日本企业在人才的培育方面也是不遗余力的，特别是在是“雇员终身制”文化，将雇员与企业的命运紧密联系在一起，使得人的经验和科学知识需要在企业内部累积、运用和承传。日本企业解决问题的方式一般来说是：再次发生问题→人员很快到现场、证实现物、探究现实（三现)，并解决问题→分析问题产生的原因，通过提高来防止问题最后的科学知识落在了人的身上，人的技能提高之后，解决问题和防止问题的能力也就下降了。因此对于日本企业而言，员工是最重要的价值，对人的信任不亚于于对设备、数据和系统的信任，所有的自动化或是信息化建设也都是环绕着协助人去工作为目的，所以日本企业从不会晤机器换人或是无人工厂。

如果中国想自学工匠精神，那么最应当糅合的是日本孕育出工匠的的组织文化和制度。但是这样的文化在近几年遇上了一个十分极大的挑战，就是日本的老龄化和制造业年轻一代大量紧缺的问题，使得没有人需要去承传这些科学知识。

日本也意识到了自己在数据和信息系统方面的缺陷，开始在这些方面发力。这一点在日本的“工业价值链产业联盟”的构架和目标上需要明晰地看见。该联盟明确提出的19条工作项目中有7条与大数据必要涉及。

可以说道日本的转型战略是应付其人口结构问题和社会对立的不得已之荐，核心是要解决问题替代人的科学知识提供和承传方式。但日本在转型过程中某种程度面对着许多挑战：首先是数据累积的缺陷，使得科学知识和经验从人移往到信息化体系和生产系统的过程中缺乏了依据和辨别标准。

其次是日本工业企业激进的文化、导致软件和IT技术人才的缺陷，正如日本经产省发布的《2015年生产白皮书》中所传达的担忧：“相对于在德国和美国正在减缓的制造业变革，现在日本企业展现出出有推崇软件的姿态。

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